小米生态链谷仓学院创始人、CEO洪华介绍小米生态链
浏览数:723

大家上午好!特别感谢中国企业联合会王会长和邵宁主任,让我们有时间分享小米生态链的小经验。

   我们讨论从提问开始,我们一213_1522304277hh.jpg直在提双创。我不晓得是说双创成功率到底有多少,我没看到统计数据,有些人反馈是非常低。接下来另外一个问题是说,怎么样能提高双创的成率呢?这个问题在座的企业家,包括在推内部的双创,我们要一起来思考,小米生态链做了一些小小的试验,还有成果的分享,如何提高双创这个事情质量或许会有一些启发。

   大家可能对小米的认识我们生态是长出来的,企业可持续增长我们大体上分为几种类型:一是内部的生长,二是并购,三是内部双创,小米生态链的模式大企业生态,是单独新的一种方式。我们讲生态是说,生态是长出来的,不是事先规划的结果。我觉得这个事情很要紧。小米生态链到底是如何长出来的呢?

   小米第一个业务是手机,大家可能比较熟悉。我们先有手机,通过手机积攒两到三亿的用户,其中很大一部分是我们的粉丝。外界都说小米是粉丝经济,粉丝经济的本质是说什么呢?其实是用户参与研发,然后是用口碑而不是广告进行传播。讲得简单一点,和用户做朋友。我们一般不标榜把用户当上帝,有些是无神论者,没有上帝,把用户当朋友是恰如其分的说法。我们也是遵循这样的理念。有了这样的迅速基础,我们就从手机拓展到了更多的领域。这么多产品,我们在座也有企业家,下午可能会到访小米,小米同学已经精心安排好了,会逛第一家小米之家,这么多产品,有电饭煲,扫地机器人、台灯。我不知道大家会不会有疑问?做这么多产品,齐不是不聚焦呢?网有上很多小米的评论,叫小米百货,这有人说这是小米杂货铺,这是不理解小米的模式。我们也是聚焦的,只不过我们不聚焦在产品上面,我们是聚焦在用户上面,这是小米模式的根本。我们早期的用户非常明晰,就是17到35岁的理工男,这些用户有新需求,我们就开发新产品。所以,小米不是一家手机公司,他是一家用户公司,我们讲管理创新,底层的逻辑上,每一个产品品类各领三年、五年、十年,总有一个生命周期,但是唯有聚焦在用户上面,始终可以挖掘新的商业机会,推出新的产品、新的服务,我觉得这是经营逻辑的根本。我觉得这一条大家要做思考说,比如说你思考一下,上个月你自己见了多少位用户,如果没有去过用户现场的企业家,肯定要提醒自己了。把用户当上帝、当朋友,说起来容易,其实做起来很难。

   小米生态链里面有一些的成果,比如说移动电源,大概卖了8000万只,是什么概念呢?我们大概算了算,就从北京挨个排,排到迪拜,再排回来,这才6000万只,不够8000万只,数字是很惊人的。大家注意,这个数字不是小米公司干的,是我们孵化生态链企业干的,这些都是初创企业,我们崇尚高质量的双创,让这些初创企业有营业额,有销售业绩,这才叫高质量的双创。

   智米科技去年卖了530万台空气净化器,占有30%多的市场份额。这些中小企业迅速从0 的状态,马上爬升到几个亿十几个亿,二十几个亿的规模。这是非常难的一个事情。

   大家看到很多的产品,每一个产品品类背后就是一家公司,比如说电饭煲,空气净化器叫智米科技,在2013年做小米生态链,迄今为止一共孵化了99家,其中55家发布了产品,大概有24家是破亿的,有7家是过10亿的,还有几家是20几亿的,累积初创企业在小米渠道用小米品牌的产品销售额是200亿,高质量的双创,一定要打粮食,我们这些企业还是蛮争气的,都打粮食了。

   为什么能做大这样,背后主要的原因和经验是什么呢?我们要拿出来分享。

   首先是说要做生态,要有土壤,如果没有土壤的话,是做不了生态的,一定是一个扁平化的组织,不强调领导权威的地方,这种公司才能长出来。小米的土壤是什么呢?第一是我们的用户群,我们有2—3亿用户讯的范围。我们也有品牌和热度,我们的措词叫品牌热度,不是品牌知名度,也不是品牌美誉度,而是热度,互联网的传播的特点,有人一边骂你,有人夸你,有黑你,有粉你,你要适应这种状态我们一旦出一个牙刷,是生态链企业,很多人就会讨论,小米到底应该出牙刷不应该出,引起争议,这叫品牌热度。大家做互联网化,要适应互联网传播正反两边交锋。我们还有其他的积累,供应链、资本以及信誉,甚至还有方法论,这些是我们整个小米做生态链土壤所在,如果没有这个土壤,一切不单纯,不复存在了。在这个土壤里面,我们就开始生长我们的生态,生态是长出来的。

   小米手机就好比是一个老竹子,它长出一个根,根蔓延出去,长出一个小竹笋,小竹笋做智能手环,这叫华米科技。另外一个方向又长出一个根,可能是做扫地机器人,叫石头科技。子子孙孙,它的根长出去,整个生态就逐渐能长成一片竹林。这里请大家注意的地方是

说,我们这些小竹子和我们的手机老竹子关系是什么呢?一般来说我们企业做双创,孵化出一个公司,我们一定把它叫做子公司,母公司、子公司是母子的隶属关系,在小米体系,我们也有不同的称谓,哪怕是一些小竹笋,小竹子,我们叫做兄弟公司,大家注意,这个关系是不得了,是不一样的。传统的企业双创强调控制、控股、合并报表,不能合并报表怎么样搞呢?对我的市值没帮助。小米入资不控股,所有的公司团队是大股东,小米是20%、30%不等,所以是兄弟公司的关系。因为只有把这些团队置于主导地位,公司方能成长,团队是小股东,主体是大股东,恐怕机制上可能会有一点点小问题,所以这是小米的经验认为,因为是未来新业务,要靠智力取胜,要靠团队的技巧才能把事业做出来,所以我们是兄弟公司,他们控股。

   业务的逻辑要有一个清晰的路线图,我们做生态的话,我们先干,然后是智能硬件,然后是生活耗材,甚至有一些没有智能的,不带电的生活耗材,毛巾、牙刷我们也孵化在做,业务路径是有的,但是真正操作的时候也未必严格按照这个顺序。因为有的时候碰见一个创业团队,他可能就是做生活耗材,也比较好,就投了,就孵化了,首先是有基本的路径。但是操作的时候,保留一定的灵活性。

   我们特别强调,这些生态链企业股权上的问题,尤其是刚才已经强调了,小米是入资不控股,这是最要害的地方,入资不控股以后,团队就有主动性了,不光是这样子,我们再进一步强调是说,凡是小米生态链企业,我们都建议他们的员工全员持股,当然了,不能搞平

均主义,贡献大的有更多股份。我们极度强调保有自己的独立性甚至是品牌的独立性,所以小米生态链企业既有小米和米家品牌的产品,同时有自主品牌的产品,未来资本路径就比较好看,营收结构也比较合理。

   基本上和兄弟企业的关系,我们叫扶上马送一程,然后是帮忙不添乱。极端的情况会发现,经营路径是错误的,小米认为判断是准确,那时候怎么办呢?这些原则就可以拿出来用。即使我们提出来合理的建议,不被这些公司采纳,我们也是容忍的,因为我们要有一条底线,我们不能替代这些CEO做决策,所以这是需要勇气放手的。

   我们看一下这样的模式,就造成了百花齐放的局面,这是我们比较早的小米生态链企业叫华米科技,目前应该说全世界在智能卡穿戴领域数一数二的企业,他在年前的话登陆纽交所,干得非常好,手环79块钱,让一个普通的老百姓也能真正享受科技乐趣。华米科技在推出手环的时候,当时友商的手环高达700块钱以上,这样新的科技产品,700多块钱其实是没人买的,只有一小部分的精英会买,小米是说通过巧妙的产品定义,把有些可有可无的功能直接去掉,最后有效控制成本,79块钱,让北京开出租汽车的师傅也能买得起,真正小米普惠战略产品的理想。所以,这是我们孵化典型案例。

   智米科技孵化另外一家企业,2014年1月份开始筹建的,营收到2017年底小30亿,智米科技老大2014年1月份还是光杆司令,短短的几年里面,目前估值也是超过了10亿美元,也是标准的独角兽。前段时间火炬中心发布了中国独角兽,智米榜上有名,智米CEO原来就是大学的老师,一名教授,我们鼓动忽悠他出来创业,借助体系的力量,让他真正改变人生命运,变成独角兽公司掌舵者。副作用很明显,干了四年以后头发选掉了。好在现在技术比较好,织回去。创业不是那么简单的事情,必须得有头发选掉的状态,才能创业。为了帮助到初创企业成功,养孩子得喂奶给他,奶源质量还得好,这些小孩才能强身健体,我们叫矩阵式孵化,横坐标就是孵化99家小米生态链企业,他们每一支队伍都是一个特种兵小组,每个公司专注于一个领域,你是做电饭煲和厨房电器,他是做环境电器的,他是做可穿戴的,分工明晰,每个人都有自己的领域。我们在纵坐标上面提供一系列的帮助,帮助是非常非常细致的,包括设计,包括产品经理,包括供应链等等。我们根据企业的情况,比如他设计方面比较薄弱,小米的设计部的同学就要参与。大家注意,这是我们创业团队,他的能力都是不完备的,这个时候要把他的短板补齐了,因为任何一个短板会造成致命的效果,提供战略服务,工业设计的部门会帮助生态链企业做设计。纵坐标里面资本、渠道、营销资源就不再说了,有一项重要的帮助叫产品经理。我不知道在座的企业里面,恐怕有设计师,也有车间主任,也有工程师,我不知道在座有没有产品经理呢?小米生态链体系是产品经理决策制,我们认知到一个事实,有技术不能与做出好产品,如果技术不能紧扣用户的需求,他就等于零。虽然权衡用户的需求,市场的机会,设计方案研发方案生产成本控制,这个角色我们就叫产品经理,产品经理是在互联网公司司空见惯的。但是在实体经济里面恐怕很少见,有些印产品经理名片的同学,我仔细一问只是一个项目经理。产品经理的学问,其实也是可以交流的,在实体经济里面也要推行像互联网公司一样的产品经理。

   在我们的矩阵里面,产品经理起到什么样的作用呢?就是帮助初创企业把握第一款产品的方向。因为我们统计,造成初创企业死亡第一大原因是什么呢?就是方向性错误,我接受创业团队百分之九十几,要不然方向错了,要不然方向不精准。所以我们小米生态链的产品经理团队,会和这些企业一起把第一款产品定义精准,我们叫首战即决战,不像互联网小步快跑,快速迭代,如果第一仗输了,钱就没了,整个团队就要解散了。我们在方向的辅导上,我们的产品经理屯对是非常精锐,几乎是小米早期的员工,对小米的打法非常熟悉。辅佐这些初创团队,以帮助他们取得成功。

   限于时间,我大概分享这些内容,下午大家去小米参观的时候,到现场可能会有更加直观的感受。我们会给所有到访小米企业家们我们会准备一本书叫《小米生态链战略笔记》,我是这本书的作者,大家要详细了解小米套路打法,可以仔细看一下这本书,我们就不耽误大家的时间,谢谢大家!